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自己認識力を高めて優れたリーダーになろう。経験や内省だけでは不十分!?

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自己認識能力は、経営の分野で重要な能力として研究されてきました。自分を正しく知っているリーダーは、部下との良好な関係、判断力とコミュニケーション能力、そして仕事のパフォーマンスを持っていると言われています。この記事は、最新の包括的な研究結果に基づいて、自己認識の実際の状況とそれを改善する方法を教えています。

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「自己認識」は、経営の最新の流行語のようです。そして、それには正当な理由があります。

研究によると、自分自身を明確に認識している人は、より自信があり、より創造的です。より良い意思決定を行い、より強い関係を築き、より良いコミュニケーションスキルを身に付けます。嘘をついたり、だましたり、盗んだりすることはまずありません。優れた業績と簡単な昇進。彼はより有能なリーダーであり、部下は非常に満足しており、会社の利益の向上に貢献しています。

組織心理学者およびエグゼクティブコーチとして、私は15年近くリーダーによる自己認識の影響を見てきました。そして、このスキルを身につけることができるのを目撃しました。

しかし、自己認識についてより深い研究を始めたとき、私は科学と実践の間の大きなギャップに驚いていました。全体として、人々は驚くべきことに、この重要なスキルを開発する方法に気づいていません。

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2014年、私と研究チームは、自己認識に関する大規模な科学的研究に着手しました。 5,000人近くの参加者を対象に10回の調査を実施し、自己認識とは何か、なぜそれが必要なのか、そしてそれをどのように強化できるか(現在は学術雑誌への寄稿)を調べました。私はこれの結果を書いています)。

私たちの研究は、自己認識とは何か、そしてそれを強化するために何が必要かについて、多くの驚くべき障壁、誤った信念、真実を明らかにしています。ほとんどの人は自分自身を知っていると信じていますが、自己認識は非常にまれな品質であることがわかります。私たちの推定では、調査対象の人々の10〜15%だけが実際にその要件を満たしています。

以下の3つは特に注目すべき研究成果です。リーダーはどのようにして自分自身をより明確に見るスキルを身につけることができますか?これらは、これを行う方法に関する実践的なガイダンスを開発するのに役立ちました。

1.1。自己認識には2つのタイプがあります

過去50年間、研究者は自己認識のさまざまな定義を使用してきました。たとえば、「自分の内面(思考や感情)を観察する能力」と考える人もいれば、「一時的に自分を強く意識する」と言う人もいます。他の人は、自分が見ているものや他の人が見ているものとどれほど違うかを知っていると説明しています。

このため、自己認識を高める方法に焦点を当てる前に、これらの見解を調整し、包括的な定義を作成する必要がありました。

私たちが調査した研究グループを通じて、自己認識の2つの主要なカテゴリーが一貫して現れてきました。

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最初のものは「内部自己認識」と名付けられました。それは、自分の価値観、情熱、願望、環境への適応性、反応(思考、感情、態度、長所、短所など)、および他者への影響をどれほど明確に認識しているかを示しています。内面の自己認識は、仕事と人間関係、自己および社会的統制、そして幸福への満足と相関しています。不安、ストレス、うつ病とは負の関係があります。

2番目のカテゴリーは「外部の自己認識」です。上記の要因に関して他の人が自分自身をどのように見ているかを理解する。私たちの調査によると、他人からどのように見られているかを知っている人は、共感と他人の視点に立つ能力が得意です。リーダーの自己認識と部下のリーダーに対する認識が近ければ近いほど、両者の関係は良くなり、部下はリーダーに満足し、リーダーを有能であると見なす傾向があります。

それらの一方が高い自己認識を持っている場合、もう一方は高いと見なされる傾向があります。しかし、私たちの調査では、この2つの間にほとんど関係がないことが明らかになっています。その結果、リーダーシップの4つの原型を特定しました。改善する部分が異なります。
自己認識に内面と外面がある場合、人々はどちらかを優先したいと考えています。しかし、リーダーは、自分自身の明確な写真を撮ることと、他の人がそれをどのように見ているかを理解するためのフィードバックを組み込むことの両方に積極的に取り組む必要があります。私たちのインタビューでは、自己認識のある人々は、2つのバランスを保つことを強く意識していました。

マーケティングマネージャーのエレミヤを例にとってみましょう。

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彼のキャリアの初めに、彼は内面の自己認識に最も重点を置きました。たとえば、彼は経理のキャリアを放棄し、マーケティングへの情熱を追求することにしました。しかし、会社の研修で率直なフィードバックを得る機会を得たとき、他の人が私をどのように見ているかを十分に認識していないことに気づきました。その後、エレミヤは双方の自己認識を非常に重要視し始めました。これが新たなレベルの成功と充実につながったと感じています。

要するに、自己認識だけが真実ではありません。それは、互いに矛盾する2つの異なる見方の微妙なバランスです。

2.経験と力が自己認識を妨げる

研究により、一般的な知恵に反する次のことが明らかになりました。

人々は常に経験から学ぶとは限りません。専門知識は誤った情報を根絶するのに役立ちません。それどころか、自分が経験豊富だと考えると、それは以前の研究を妨害し、反証可能な証拠を探し、あなたの信念に疑問を投げかける可能性があります。

そして、経験は自分のパフォーマンスに対する誤った自信につながるだけでなく、自己認識のレベルへの自信過剰にもつながる可能性があります。たとえば、ある調査では、経験豊富なマネージャーは、経験の浅いマネージャーよりもリーダーシップ能力の自己評価の精度が低くなっています。

ほとんどの人は自分自身を知っていると信じていますが、実際に条件を満たしているのは私たちの研究対象の10〜15%だけです。

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同様に、リーダーの力が強いほど、彼は自分のスキルと能力に自信過剰になる可能性が高くなります。さまざまな役職や業界の3,600人を超えるリーダーを対象とした調査では、トップリーダーは下位リーダーと比較してスキルを過大評価していました(他のリーダーからの認識と比較して)。 ..実際、この傾向は、研究者によって測定された20の能力のうち19で観察されています。これには、感情的な自己認識、正確な自己評価、共感、信頼性、およびリーダーシップスキルが含まれます。

研究者は主にこの現象について2つの説明をします。

まず第一に、彼らの高い地位のために率直な意見を述べる上級リーダーはほとんどいません。第二に、リーダーが行使する力が大きければ大きいほど、他の人が彼に建設的なフィードバックを与える可能性は低くなります。私は自分のキャリアを傷つけることを恐れています。

経営学のジェームズ・オトゥール教授によると、力が増すにつれて人々は聞こえにくくなります。これは、部下以上のことを知っていると思ったり、意見を求めたりすると、見返りに自分の力が低下することを認識しているためです。

ただし、そうでない場合もあります。ある分析によると、リーダーシップ能力の非常に高い360度の評価を受けたリーダーは、上記の傾向に反して、(上司、同僚、部下、取締役会などから)厳しいフィードバックを頻繁に求めていました。そうだった。その過程で、これらのリーダーは自己認識を高め、他の人からますます有能になります。

同じことが私たちのインタビューでも示されました。

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外部の自己認識を向上させた人々は、「愛する批評家」からのフィードバックを求めることによってそれを達成しました-自分で考えて真実を語った他の人々。また、1人の人からのフィードバックに基づいて過剰に反応したり変更したりしないように、厳密な提案や予期しない意見について他の人と相談します。

 

3.3。内省は必ずしも自己認識を高めるとは限りません

これも一般的な知恵ですが、内省、つまり自分の考え、感情、行動の原因を探すことは、自己認識を高めると考えられています。結局のところ、「なぜあなたはこのようになっているのか」を見るよりも自分自身を知る良い方法はありません。

しかし、私たちの研究で最も驚くべき発見の1つは、イントロスペクターの自己認識が低く、仕事の満足度と幸福度が低いことでした。別の研究でも同様の傾向が示されています。

内省の問題は、それが完全に効果がないということではありません。問題は、ほとんどの人が間違った方法で内省していることです。

これを理解するために、おそらく内省で最も頻繁に使用される質問である「理由」について考えてみましょう。人々はこの質問に自分の気持ち(なぜ私は従業員Bよりも従業員Aが好きなのか)、行動(なぜ私はその従業員に腹を立てたのか)、または態度を尋ねます。理解するために投げます(なぜ私はこの取引にそれほど反対するのですか)。

実際、自己認識において、「なぜ」は驚くほど効果のない質問です。

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研究によれば、無意識の考えや感情、動機を探そうとしても、そもそもそのほとんどを知ることはできません。そして、意識的に認識できないことがたくさんあるので、人々はしばしば「真実を感じる答え」を思いつきますが、それはしばしば間違っています。

たとえば、新しいマネージャーが部下に怒りを投げかけることでガールフレンドのように振る舞うとしましょう。彼女は管理に適していないという結論に跳躍するかもしれませんが、本当の理由は重度の低血糖症です。

このため、「なぜ」と自問することの問題は、答えがどれほど間違っているかだけでなく、あなたの正しさに対する自信過剰でもあります。人間の思考が合理的に機能することはめったになく、判断が偏ることはめったにありません。人が「洞察」を見つけるときはいつでも、その妥当性や価値に関係なく、彼または彼女はそれに飛びつく傾向があります。矛盾する証拠を無視し、元の解釈に沿って考えてみてください。

「なぜ」と尋ねることのもう一つの悪影響は、それが非生産的な否定的な思考につながることです。これは、不要なイベントについて考えるときに特に当てはまります。

私たちの調査を通じて、内省的な人々が多いほど、彼らはそれについて考える可能性が高いことがわかりました。たとえば、業績評価が悪い従業員が「なぜこんなに悪い評価を得たのか」と自問するときは、長所と短所を合理的に評価するのではなく、恐れ、欠点、不安に焦点を合わせます。それはしばしば推測された解釈につながります(このため、自己分析をより頻繁に行う人は、うつ病や不安に苦しみ、幸福感が低下する可能性が高くなります)。

それでは、「なぜ」が内省の正しい質問ではない場合、より良い質問はありますか?

私の研究チームは、自己認識の高い人々との数百ページのインタビュー記録を精査して、内省する別の方法があるかどうかを確認しました。そして実際、明確な傾向がありました。 「なぜ」という言葉は150回未満しか出現しませんでしたが、「何」という言葉は1000回を超えました。

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したがって、生産的な自己洞察力を高め、非生産的なラウンドアバウトを減らすために、「なぜ」ではなく「何を」と尋ねるべきです。 「何」という質問は、客観性と将来の方向性を維持するのに役立ち、新しい洞察に基づいた行動を促します。

たとえば、インタビューしたエンターテインメント業界のベテラン、ホセについて考えてみましょう。

彼は自分の仕事が大嫌いだった。この場合、「なんでこんなに気持ち悪いの?」と不思議に思う人が多いです。

しかし、彼は自分自身に問いかけました。「私を不快にさせる状況は何ですか?それらにはどのような共通点がありますか?」これにより、彼はその仕事に決して満足することはないだろうと気づき、ウェルスマネジメントの分野ではるかに充実した新しい仕事に就く勇気を与えました。

同様の例として、カスタマーサービスリーダーとして到着したばかりのロビンは、部下から受け取った否定的な意見を理解する必要がありました。

彼女は「どうしてそんな風に言ったの?」とは自問しませんでしたが、「より良い仕事をするために、将来どのようなステップを踏むべきでしょうか?」と尋ねました。これにより、彼らは過去の非生産的な部分だけに焦点を合わせるのではなく、解決策に向かって進むことができました。

自己認識だけが真実ではありません。それは、互いに矛盾する2つの異なる視点の微妙なバランスです。

最後に、ポールのケースを見てみましょう。

彼は最近買収した事業がもはや実行可能ではないことに気づきました。最初、彼は「なぜ私は回復できなかったのか」と自問しました。しかしすぐに、彼は自分を責める時間とエネルギーを買う余裕がないことに気づきます。あなたは次に何をすべきかについて答えを出さなければなりません。

それから、私は次のように尋ね始めました。 「お客様や従業員への影響を最小限に抑える方法で前進するには、何をする必要がありますか?」彼は、ビジネスの計画と崩壊のプロセスに関与する人々のために可能な限り最高の結果を得るための創造的な方法を見つけることができました。

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すべてが終わったとき、彼は彼の経験から学んだことに自分自身を押し付けました。彼の答えは、将来同様の間違いを避けるのに役立つと同時に、他の人に学習を提供します。

これらの定性的調査結果は、他の研究者による定量的研究によって裏付けられています。ある研究では、心理学者のJ.グレゴリーヒクソンとウィリアムスワンがこの実験を行いました。

大学生のグループは、彼らの「社会性、好み、そして人々の注意を引く能力」について評価され、否定的なフィードバックを与えました。何人かの人に「なぜ」と思う時間を与え、残りの生徒に「何」(どんな人なのか)を考えてもらいました。

次に、生徒がフィードバックの正確さを評価したとき、「なぜ」と考えた生徒は、自分が知っていることを推論し、否定することに焦点を合わせました(否定的なフィードバックの内容)。一方、「何」を考えた学生は、この新しい情報に対してよりオープンな態度を示し、そこから学ぶ意欲を示しました。ヒクソンとスワンはやや大胆に結論を下している。「なぜあなたがこのようになっているのかを考えることと、自分自身についてまったく考えないことの間に違いはないかもしれない」。

上記のすべてに基づいて、以下の結論を導き出すことができます。

リーダーが自分自身をよりはっきりと見るスキルを身につけるためには、内外の自己認識を高め、愛する批評家から率直な意見を求め、「なぜ」ではなく「何を」する必要があります。あなたはただ自問する必要があります。あなたが自分自身について知れば知るほど、あなたはそれからより多くの利益を得るでしょう。

そして、人々がどれほど進歩したとしても、学ぶべきことは常にたくさんあります。これが、自己認識への旅がとてもエキサイティングな理由の1つです。

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